孫建一、任匯川為您解答聯(lián)席CEO機制
12月14日，中國平安集團董事會審議並通過了《關(guān)於完善公司執(zhí)行委員決策機制和組織體系的議案》，議案決議，公司執(zhí)行委員會增設(shè)聯(lián)席首席執(zhí)行官(聯(lián)席CEO)制度。為幫助廣大幹部員工更好地理解聯(lián)席CEO機制設(shè)立的背景、目的、運行決策機制，集團資深副董事長孫建一、總經(jīng)理任匯川，接受集團內(nèi)部員工資訊傳播室的採訪，並回答有關(guān)問題如下：
1、此次平安董事會決定增設(shè)聯(lián)席CEO崗位，聘任李源祥、謝永林、陳心穎三位擔任聯(lián)席CEO，能否介紹其背景和目的？
孫建一：近年來，平安持續(xù)推進“金融+科技”、“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略。為進一步深化“一個客戶、一個帳戶、多種產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融經(jīng)營模式，以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，逐步形成了清晰的“個人業(yè)務(wù)+公司業(yè)務(wù)+科技業(yè)務(wù)”三大事業(yè)群及架構(gòu)。特別是近三年來，這三大業(yè)務(wù)群分別在集團副首席執(zhí)行官李源祥、集團副首席執(zhí)行官陳心穎，集團副總經(jīng)理兼黨委副書記謝永林的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了很好的發(fā)展，促進了公司整體經(jīng)營業(yè)績持續(xù)健康增長。這一戰(zhàn)略佈局與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及以“執(zhí)行官負責制”為核心的集體決策機制，經(jīng)實踐檢驗，其成效是顯著的，其模式是行之有效的，對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、整體風險管控及可持續(xù)健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
此次平安董事會通過議案，並一致同意設(shè)立聯(lián)席CEO集體決策機制，使之成為公司一項重要的制度化組織體系。同時，聘任李源祥、謝永林、陳心穎擔任聯(lián)席CEO。公司董事會相信，平安集團繼續(xù)在董事長/CEO馬明哲的領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合“聯(lián)席CEO+矩陣”機制，將進一步強化經(jīng)營管理決策機制，使三大業(yè)務(wù)群分管領(lǐng)導(dǎo)的定位更明確，職責更清晰，推動公司從“金融+科技”到“金融+生態(tài)”模式轉(zhuǎn)型，提升公司對整體經(jīng)營、風險管理的駕馭能力，實現(xiàn)長期可持續(xù)健康發(fā)展。
2、您提到此次設(shè)立聯(lián)席CEO，是為了強化經(jīng)營管理決策機制，可否簡單介紹一下平安現(xiàn)行的決策機制？
孫建一:按照平安公司治理制度，董事會在休會期間，授權(quán)公司執(zhí)行委員會集體負責公司日常經(jīng)營管理。過去二十多年，平安執(zhí)委會一直採用“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機制和模式。所謂“矩陣”，是個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)三大事業(yè)群條線執(zhí)行官，與財務(wù)企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關(guān)聯(lián)交易、品牌傳播等職能執(zhí)行官，形成共同決策、分工負責、權(quán)責清晰的架構(gòu)，確保任何重大經(jīng)營管理決策，都由業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官集體參與，實行業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官“集體決策、分工負責、矩陣管理”的模式。
這一集體決策模式機制，可確保任何重大決策，均有多位執(zhí)行官參與，確保執(zhí)行“有主有輔”的責任體系。此次設(shè)置三位聯(lián)席CEO，集團內(nèi)部的分工更加清晰、責任更加明確，將更好地發(fā)揮現(xiàn)行集體決策機制的作用，有利於進一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)和決策制度化流程，更符合平安綜合金融風險管控的需要，有利於公司長期可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
3、此次設(shè)置聯(lián)席CEO崗位，是否與平安推行的科技、生態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)？
任匯川：確實如此。此次設(shè)立三位元聯(lián)席CEO的目的，除了孫總前面介紹的完善集體決策機制之外，其必要性還體現(xiàn)在四個方面：
一是適應(yīng)以客戶為導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。平安作為一家金融控股集團，專業(yè)子公司眾多，均需按照監(jiān)管要求保持其獨立法人的地位。各專業(yè)公司均為“獨立經(jīng)營、獨立資本、獨立團隊、獨立核算”，集團與各子公司之間均設(shè)有嚴格的風險防火牆。與此同時，從綜合金融客戶需求和服務(wù)模式出發(fā)，各子公司均存在對“個人客戶、公司客戶和科技業(yè)務(wù)”的服務(wù)需求。平安要實現(xiàn)客戶服務(wù)導(dǎo)向模式，需在確保子公司獨立法人地位的基礎(chǔ)上，完成從集團到客戶“條線”式結(jié)構(gòu)的整合。進一步明確“個人、公司、科技”三大業(yè)務(wù)群，將有利於為客戶提供“端到端”及“1+N”產(chǎn)品和服務(wù)，提升客戶體驗，也更有利於集團戰(zhàn)略和各項業(yè)務(wù)的長期可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
二是適應(yīng)新業(yè)務(wù)模式發(fā)展管理的需要。隨著平安“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略的發(fā)展，“科技賦能金融，科技賦能生態(tài)，生態(tài)賦能金融”的成效日益顯現(xiàn)，科技和生態(tài)發(fā)展模式已成為公司核心商業(yè)模式之一。平安已創(chuàng)立了十餘家新科技公司、二十個科技研發(fā)實驗室與六大科技創(chuàng)新研究院，在諸多科技領(lǐng)域處於全球領(lǐng)先地位；並圍繞人們生活“醫(yī)食住行、生老病養(yǎng)”需求，創(chuàng)建了“金融科技、醫(yī)療科技、房產(chǎn)科技、汽車科技、智慧城市”等五大生態(tài)圈，目前在全國100多個城市及香港、新加坡、印尼等國家和地區(qū)推廣和佈局，成效顯著。此次增設(shè)三位聯(lián)席CEO，分工更明確、職責更清晰，符合平安新業(yè)務(wù)模式孵化及科技創(chuàng)新快速發(fā)展需要。
三是強化公司風險管控的需要。平安是我國三大綜合金融集團之一，也是全球首批系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)。截至2018年第三季度，平安集團總資產(chǎn)近7萬億，按金融屬性其中大部分屬於用戶端的負債資產(chǎn)，管理超過1.8億金融客戶的長期保險金、養(yǎng)老金、銀行存款、證券投資資金。特別是近年來，金融監(jiān)管部門持續(xù)加強對系統(tǒng)重要性金融機構(gòu)的監(jiān)管，對完善風險管理體系制定了更高的標準。管理規(guī)模龐大的客戶資產(chǎn)，責任重大，不容任何疏忽和閃失。一方面，我們要確?？蛻舻馁Y產(chǎn)安全、增值保值；另一方面，我們要對公司和股東負責，能夠在任何經(jīng)濟週期的環(huán)境下，確保公司的資產(chǎn)品質(zhì)安全，防範和抵禦系統(tǒng)性、週期性風險。因此，我們必須不斷地完善公司風險管理組織體系，建立與之相配套的決策和經(jīng)營管理組織機制，不斷增強公司系統(tǒng)性的風控能力。
隨著公司“金融+科技”、“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深化，強化公司風險管控更趨重要、迫切。我們很有必要按平安“個人、公司、科技”三大業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)，在過去十多年來建成的國際標準的金融風控體系基礎(chǔ)上，結(jié)合中國國情,進一步提升和健全“覆蓋全面、管理透明、條線清晰”的全面風險管理體系，提升風控管理水準，更好地滿足金融監(jiān)管和風控的要求。
四是人才梯隊培養(yǎng)的需要。平安一直注重系統(tǒng)化的人才培養(yǎng)，健全人才梯隊持續(xù)培養(yǎng)體系。此次增設(shè)聯(lián)席CEO，借鑒了全球公司治理最佳實踐，同時結(jié)合了平安的實際情況，將確保人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)更加系統(tǒng)化、制度化。
4、您剛才提到強化風控，此次設(shè)置聯(lián)席CEO崗位，將對公司整體風險管理帶來哪些變化？
任匯川：平安是綜合金融服務(wù)集團，金融業(yè)的核心是風險管控。剛才說到，平安管理著龐大的金融客戶資產(chǎn)，責任重大。從風險類別來看，平安的全面風險管理涵蓋保險、銀行、證券等金融領(lǐng)域，相較于單業(yè)經(jīng)營的金融機構(gòu)，面臨的風險點更多、更複雜，涉及流動性風險、資本市場風險、合規(guī)操作風險、市場信用風險、資訊安全風險及品牌聲譽風險等。
平安是最早引進並採用國際標準公司治理結(jié)構(gòu)和管制模式的金融科技集團。為確保風險管控和經(jīng)營穩(wěn)健，十多年前，公司就引進了國際領(lǐng)先的風險評估系統(tǒng)、工具、防禦機制，建立了符合國際標準和中國國情的全面風險管理體系。剛才孫總介紹的“執(zhí)行官+矩陣”集體決策模式，具體就風控而言，業(yè)務(wù)執(zhí)行官負責業(yè)務(wù)風險、投資風險、操作風險等管控，同時，職能執(zhí)行官通過內(nèi)控、合規(guī)、稽核、品牌等風險管理環(huán)節(jié)交叉，在制度流程上進一步強化全面風險管理。
此次增設(shè)三位聯(lián)席CEO，分別領(lǐng)導(dǎo)“個人、公司、科技”三大業(yè)務(wù)群，與風險管理、內(nèi)控合規(guī)職能執(zhí)行官一起，對各自分管“條線”形成更深入、更全面、更清晰的矩陣管理，是對現(xiàn)有風險管控模式的強化與升級，有利於持續(xù)提升公司經(jīng)營管理水準和抗風險能力。
5、可否介紹李源祥、謝永林、陳心穎三位元的情況？
孫建一：李源祥畢業(yè)于劍橋大學，是北美精算師，曾在英國保誠公司擔任高管職位。李源祥加入平安14年，擔任集團副首席執(zhí)行官、首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官，並且一直擔任個人客戶綜合金融委員會主任。李源祥擁有國際領(lǐng)先的保險、醫(yī)療健康領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，視野廣闊、思路清晰，戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新及領(lǐng)導(dǎo)能力強，在個人綜合金融領(lǐng)域有深刻見解與經(jīng)營能力。在其帶領(lǐng)下，平安在保險產(chǎn)品、服務(wù)、管道和管理領(lǐng)域持續(xù)開拓創(chuàng)新，壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險、健康險等個人業(yè)務(wù)的發(fā)展均領(lǐng)先於行業(yè)。李源祥因其在平安做出的突出業(yè)績和貢獻，榮獲本年度的中國政府頒發(fā)的國家友誼獎。
謝永林畢業(yè)于南京大學，是經(jīng)濟學博士。謝永林加入平安24年，任集團副總經(jīng)理、黨委副書記，同時也是團體客戶綜合金融委員會主任，兼任平安銀行董事長。謝永林擁有豐富的綜合金融經(jīng)營管理經(jīng)驗，先後在保險、集團、銀行、證券等多個單位擔任重要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他的領(lǐng)導(dǎo)能力、經(jīng)營管理能力、組織協(xié)調(diào)力強，在過往各個崗位上均做出了優(yōu)異的業(yè)績。特別是其擔任平安銀行董事長後，推動平安銀行制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，各項改革卓有成效。在提升銀行內(nèi)部經(jīng)營管理、零售轉(zhuǎn)型及生態(tài)戰(zhàn)略的落地實施方面，表現(xiàn)出強大的執(zhí)行推動力，成績顯著。他擔任集團團體綜合金融委員會主任以來，清晰規(guī)劃並推動落實了對公業(yè)務(wù)群“1+N”的戰(zhàn)略整合、內(nèi)部協(xié)同，成效明顯。
陳心穎畢業(yè)于美國麻省理工學院，曾任麥肯錫全球董事（合夥人）、麥肯錫東南亞金融業(yè)和商業(yè)科技負責人。陳心穎2013年加入平安，任集團副首席執(zhí)行官，科技發(fā)展委員會主任，兼任集團運營執(zhí)行官，領(lǐng)導(dǎo)和負責科技業(yè)務(wù)群。她視野寬廣，思路開闊，思維敏捷，學習能力、規(guī)劃及創(chuàng)新能力強，擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。在其領(lǐng)導(dǎo)下，近年來，平安科技業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進，科技研發(fā)實力大幅提升，成果顯著。陳心穎帶領(lǐng)7萬多科技人員，領(lǐng)導(dǎo)集團10多家科技公司，組建立了六大研究院，在人工智慧、區(qū)塊鏈、金融科技、醫(yī)療科技等多個科技創(chuàng)新領(lǐng)域取得全球領(lǐng)先水準，積累了逾8000項科技專利，居金融業(yè)首位。多項核心科技獲國際獎項，並領(lǐng)導(dǎo)和推動平安集團的金融科技、醫(yī)療科技、智慧城市發(fā)展到國內(nèi)100多城市及香港、新加坡、印尼等國家和地區(qū)，取得非常顯著的成績。對平安科技、生態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)“科技賦能金融、科技賦能生態(tài)、生態(tài)反哺金融”的目標，做出了重大、突出的貢獻。
6、平安的高管團隊人才濟濟，為什麼公司董事會選擇聘任這三位高管擔任聯(lián)席CEO？
孫建一：他們?nèi)皇悄壳皳渭瘓F聯(lián)席CEO的最佳人選。在被聘任為聯(lián)席CEO之前，李源祥、陳心穎，已分別作為集團副CEO，謝永林作為集團副總經(jīng)理、黨委副書記，在現(xiàn)行集團執(zhí)委會決策制模式下，分別統(tǒng)籌管理個人、公司、科技業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)群已有近三年時間，均取得了優(yōu)良的業(yè)績，各項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革卓有成效。他們用其實踐業(yè)績證明，平安的三大業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)以及“執(zhí)行官+矩陣”決策機制是科學合理的，模式是行之有效的。此次聘任三位聯(lián)席CEO，是對這一機制和模式的延續(xù)與深化，定位更加明確，職責更加清晰，重點更加聚焦，協(xié)同更加有力，有利於進一步完善集團“執(zhí)行官+矩陣”決策機制，促進集團科技轉(zhuǎn)型、生態(tài)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略向更深、更廣層次加快推進。
公司高管由董事會任命，包括聯(lián)席CEO在內(nèi)的高管任期和本屆董事會的任期一致。
7、設(shè)立聯(lián)席CEO職務(wù)後，馬明哲董事長的職務(wù)和職責是否發(fā)生變化？
孫建一：馬總是平安的創(chuàng)辦人，是集團的掌舵者，帶領(lǐng)平安從無到有，從小到大，從大到強，帶領(lǐng)公司成為全球市值第一大保險集團。特別是近10多年來，他領(lǐng)導(dǎo)和構(gòu)建了公司“金融+科技”、“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略模式，無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新、金融科技及醫(yī)療科技的創(chuàng)新、人才梯隊的培養(yǎng)等等方面，馬總都為公司做出了重大的貢獻，發(fā)揮了不可替代的重要作用。
平安的“金融+科技”、“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正處於關(guān)鍵的階段，當前以及未來很長一段時期，公司仍需要馬總作為領(lǐng)頭人，繼續(xù)帶領(lǐng)整個平安，堅定不移地推進轉(zhuǎn)型，迎接新時代的重大機遇和挑戰(zhàn)。馬總?cè)匀蛔鳛榧瘓F董事長/CEO、執(zhí)行委員會主任，特別在未來公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才梯隊培養(yǎng)和文化建設(shè)等方面，繼續(xù)發(fā)揮不可缺少的核心領(lǐng)導(dǎo)作用。
在馬總的領(lǐng)導(dǎo)下，三位聯(lián)席CEO分別領(lǐng)導(dǎo)、負責三大業(yè)務(wù)事業(yè)群，這是對平安現(xiàn)有經(jīng)營決策機制的延續(xù)和完善，執(zhí)委會決策機制維持不變，將讓業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官的定位更加明確，職責更加清晰，重點更加聚焦，協(xié)同更加有力。
8、任總，您是平安的總經(jīng)理，您和集團聯(lián)席CEO之間的角色關(guān)係是什麼？
任匯川：我作為集團總經(jīng)理，原來所負責的工作和職責均不變,在馬總領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)與各執(zhí)行官，按照“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機制，緊密協(xié)作。本次三位聯(lián)席CEO的任命，集團各業(yè)務(wù)條線執(zhí)行官目前的分管分工更加清晰，各執(zhí)行官分管的專業(yè)公司或?qū)I(yè)職能更加明確。在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，具體我負責和分管大資管條線，負責集團層面行政協(xié)調(diào)、政府關(guān)係和品牌文化建設(shè)，與各位業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官一起，在集團“執(zhí)行官+矩陣”決策機制和“集體決策、分工負責、矩陣管理”模式下，為集團戰(zhàn)略發(fā)展繼續(xù)努力。
9、平安設(shè)立聯(lián)席CEO機制，是否也借鑒了國際上的經(jīng)驗和案例？
任匯川：是的。據(jù)資料統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有近30家公司採用聯(lián)席CEO機制。國際上著名大型企業(yè)中，摩根大通的聯(lián)席總裁制，是類似聯(lián)席CEO機制，高盛、花旗等金融集團也曾實行過聯(lián)席CEO機制?？萍脊局杏屑坠俏暮湍ν辛_拉等案例。在中國，華為的輪值CEO制，也是一種值得學習的集體決策機制。
當然，世界上不存在“放諸四海皆準”的企業(yè)管理模式。任何企業(yè)的決策機制、管理架構(gòu)設(shè)計，都取決其企業(yè)自身所處的行業(yè)、發(fā)展的階段、業(yè)務(wù)的規(guī)模、經(jīng)營的複雜程度等因素而定。經(jīng)營管理機制和架構(gòu)無論如何設(shè)置，評價其優(yōu)劣的標準，在於能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理上“定位清晰、權(quán)責明確、決策高效、協(xié)同有序、執(zhí)行有力”，在於能否使公司可以持續(xù)實現(xiàn)為社會、客戶、股東、員工創(chuàng)造更大的價值。應(yīng)該說，平安現(xiàn)行的決策機制和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，經(jīng)過多年的實踐與探索，用實際運行成效和發(fā)展成果證明，是完全可以實現(xiàn)上述幾個目標的。相信經(jīng)過此次加強與完善，平安的經(jīng)營管理、風險管控和駕馭能力，未來將會更上一層樓。
10、國內(nèi)外有不少設(shè)置聯(lián)席CEO的公司，但同時設(shè)置三位聯(lián)席CEO的不多。聯(lián)席CEO機制的最大挑戰(zhàn)，是內(nèi)部協(xié)同和決策效率問題。平安如何解決這些問題？
孫建一：的確，聯(lián)席CEO模式成敗的關(guān)鍵，在於內(nèi)部的協(xié)同、溝通、決策效率。平安的“執(zhí)行官+矩陣”的模式，已歷經(jīng)十多年的實踐和摸索，經(jīng)過長期內(nèi)部磨合，已逐漸實現(xiàn)了流程化、制度化，融入了公司日常經(jīng)營管理文化，其運作已較為成熟。我們對於進一步發(fā)揮聯(lián)席CEO機制的積極作用、克服決策效率上的挑戰(zhàn)，還是充滿信心的。
平安做好了最關(guān)鍵兩方面的準備，一是機制保障，二是文化保障。
從機制保障來看，平安“個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)”三大業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略佈局、“執(zhí)行官+矩陣”的決策模式，已經(jīng)在實踐中探索、運行多年，三位聯(lián)席CEO和職能執(zhí)行官們在日常工作的配合、協(xié)同中，積累了一整套成熟的方法和豐富的經(jīng)驗，實踐證明是行之有效的。未來，若出現(xiàn)聯(lián)席CEO和職能執(zhí)行官經(jīng)反復(fù)協(xié)商無法解決衝突與分歧的情況，將提交集團董事長/CEO做出決定。
從文化保障來看， 平安成立三十年來，之所以能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健較快的創(chuàng)新與發(fā)展，與建立了獨具特色的“簡單務(wù)實、精誠協(xié)作”的企業(yè)文化分不開。在平安，馬總所宣導(dǎo)的“勤奮，幫助他人成功”的理念深入人心。業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官，以及各專業(yè)公司和部門，都能夠以公司價值最大化為宗旨，團結(jié)一致、高效協(xié)同。這也是“一個客戶、一個帳戶、多個產(chǎn)品、一站式服務(wù)”的綜合金融模式能夠順利發(fā)展的核心原因之一。未來，我們將進一步強化企業(yè)文化中的組織觀念和團隊精神，堅持全域意識、摒棄本位主義，以大局為重，形成強大合力，一起推動公司戰(zhàn)略發(fā)展。我們相信，中國的崛起是一個不爭的事實，而在中國崛起的背後，肯定有一批優(yōu)秀的企業(yè)集團作為支撐，平安努力成為其中之一。
