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任匯川:互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略能做“加法” 也能做“減法”

任匯川:互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略能做“加法” 也能做“減法”

時間:2015-10-16 作者:《第一財經(jīng)日報》【字體:       

先是萬里通和平安付的合并,再是陸金所和平安普惠的整合,發(fā)生在平安集團內(nèi)部各大互聯(lián)網(wǎng)金融板塊身上的變化讓人眼花繚亂。該集團總經(jīng)理任匯川于近日接受《第一財經(jīng)日報》采訪時稱:“平安決定做的事情,在大方向上必然是堅定的,但是戰(zhàn)術上是靈活的。總體來說,平安的很多互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)了當初開發(fā)這些產(chǎn)品時定下的目標,諸如更好的獲客、更好的客戶黏性、更準確的風險定價等。另外,從財務的角度來講,戰(zhàn)略投資者的進入、公司估值的提升,甚至不排除上市計劃,也都能證明平安集團的互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略和各子公司價值。”

第一財經(jīng)日報:我想知道的是,平安要推某個互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的時候,是怎么判定這個產(chǎn)品是市場所需要的?因為可能在市場上已經(jīng)存在了比較多的相似產(chǎn)品,甚至其中有些目前看來已是非常成功的產(chǎn)品。

任匯川:互聯(lián)網(wǎng)金融的做法和傳統(tǒng)金融有非常大的不一樣。傳統(tǒng)金融行業(yè)形態(tài)是相對固定的,所以我們在制訂出戰(zhàn)略戰(zhàn)術之后,剩下要做的更多的是堅定執(zhí)行既定方針,但是在互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務上,我們不能這么做,于是我們要用“萬馬齊奔”的做法來做,讓更多的產(chǎn)品有機會冒出來,同時也有能力承受試錯。

陸金所成立當初,是因為我們看到國內(nèi)有大量的資產(chǎn)是不能被交易的,所以我們就想做一些嘗試,這個就是我所說的“大方向”。這個“大方向”一旦定下來就是不會變的,但你也注意到了,我們在實際操作過程中還是進行了很多的嘗試和變化?,F(xiàn)在我們做的“壹錢包”也是這樣,我們是想讓大家更方便地理財、更方便地做和資金流動有關的事情,這個就是“大方向”。

互聯(lián)網(wǎng)背景的人和傳統(tǒng)金融出身的人,在思維方式上存在挺大差異,尤其在提升客戶體驗、了解客戶痛點上,互聯(lián)網(wǎng)背景的人才有很多方面是值得學習的。

日報:現(xiàn)在“平安系”的APP數(shù)量有很多,可能接近50個了,這些APP未來的發(fā)展方向是什么?

任匯川:這么多的APP其實可以分為兩類,一類是我們的傳統(tǒng)金融業(yè)務部門通過APP工具來讓客戶更方便地辦理自己所需要的業(yè)務,第二類是我們打造的平臺和場景化的應用。對于第二類APP,我們采用的策略是“賽馬制”,和傳統(tǒng)金融業(yè)務一樣,都會有考核機制,以結(jié)果論英雄,優(yōu)勝劣汰。與此同時,也應該看到,在這第二類APP中,我們也有一些產(chǎn)品已經(jīng)做得非常優(yōu)秀了,比如平安付和萬里通整合之后的“壹錢包”,我們在C端會把兩家公司原有的應用整合在一個產(chǎn)品里,在內(nèi)部叫做“一包一卡”,“包”指的就是“壹錢包”,“卡”則指的是“花漾卡”。通過“一包一卡”實現(xiàn)了對線上線下支付場景、理財、保障等的全覆蓋。壹錢包后續(xù)還會接入萬里通積分,實現(xiàn)錢包里有現(xiàn)金也有積分,提供更多選擇。

事實上,在平安內(nèi)部,不光是互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品,就是連傳統(tǒng)金融業(yè)務也都是要求優(yōu)勝劣汰。早在三年前,我們新的五年規(guī)劃中有12個字,即“合理增長、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、部署未來”。“增長”前面的“合理”是那時候加進去的。你肯定也注意到,之前平安一直都是高速增長,這對業(yè)務質(zhì)量的要求也越來越高,于是“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”第一次被放進了規(guī)劃當中。所謂的“優(yōu)化結(jié)構(gòu)”,簡單地說,就是我們不僅要做加法,也還要做減法。平安一直都保持著比較高的危機感,所以在我們內(nèi)部競爭和淘汰的壓力是很大的。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務板塊的產(chǎn)品規(guī)劃,不一定非要等到認為各種時機都完全成熟的時候再去做,而是需要去“跑”和試錯。

日報:陸金所、眾安保險、平安好醫(yī)生已經(jīng)完成或者正在引入戰(zhàn)略投資者,那么在集團內(nèi)部是如何判斷一個互聯(lián)網(wǎng)子公司已經(jīng)發(fā)展到了“恰當時機”呢?

任匯川:這在集團旗下各業(yè)務子公司發(fā)展過程中,其實不可能有一個絕對的一成不變的模型和量化標準。有些相通的地方倒是可以說的,首先要看的是,根據(jù)這個子公司本身的資本需求和價值增長之間的關系,來判斷是我們自己繼續(xù)投入資金來支持其發(fā)展,還是用戰(zhàn)略投資者的資金和戰(zhàn)略投資者一起來發(fā)展這個公司;第二個是要看這個子公司有沒有上市的考慮,那么這時候它的發(fā)展速度就成為了一個很關鍵的指標。

但不管怎樣,我們都需要對投資者負責,也要讓投資者明白,融資不是我們做某個業(yè)務的目標,而是這個業(yè)務的另一個新的開端,要讓投資者看到賺錢的可能,讓他們覺得,在他們來了之后,這個公司業(yè)務還能更快速發(fā)展。這些其實不但適用于陸金所這種已經(jīng)比較成規(guī)模的企業(yè)上,也適用于“壹錢包”這樣比較新的公司。